Perché la diversity nelle organizzazioni incontra ancora ostacoli

Olimpiadi e organizzazioni

I GIOCHI OLIMPICI MILANO-CORTINA 2026, al di là di polemiche logistico-organizzative che accompagnano ogni grande evento globale, sono state un successo e hanno fatto splendere atleti eccezionali ricordando l’enorme valore dello sport. Concorrenti e appassionati provenienti da tutto il mondo hanno riempito le strade delle principali città coinvolte con lingue, bandiere e storie differenti. Subito dopo si sono accesi i riflettori sulle Paralimpiadi dove l’idea stessa di prestazione atletica cambia prospettiva e costringe lo spettatore a ricalibrare lo sguardo.

Le strategie di Diversity e Inclusion nelle organizzazioni

È interessante cogliere un parallelo con ciò che accade nelle organizzazioni contemporanee. Negli ultimi anni le strategie di Diversity e Inclusion sono entrate stabilmente nell’agenda delle imprese. Non si tratta più di iniziative marginali e programmi accessori. I temi della rappresentanza, di equità nelle opportunità, di pluralità di prospettive, sono elementi ricorrenti nelle discussioni dei board e dei comitati esecutivi. Eppure, proprio mentre questa consapevolezza si consolida, molte organizzazioni sperimentano una frustrazione silenziosa. I programmi esistono, le policy sono state elaborate con cura e i percorsi di formazione si moltiplicano. Nonostante questo, i risultati sono spesso inferiori alle aspettative: è come se, dietro l’architettura formale delle iniziative, qualcosa continuasse a riportare il sistema verso configurazioni familiari.

La tentazione primaria è quella di attribuire queste difficoltà a un deficit di conoscenza. Si immagina che servano ancora dati, linee guida, sessioni di sensibilizzazione. In realtà, nelle organizzazioni contemporanee la consapevolezza sul valore della diversità è diffusa come non lo è mai stata. Il punto critico raramente riguarda ciò che le persone sanno. Riguarda piuttosto ciò che, a livello implicito, difendono.

Omeostasi organizzativa

Ogni sistema sociale sviluppa nel tempo un equilibrio interno. In biologia si parla di omeostasi per descrivere la capacità degli organismi di mantenere stabile il proprio funzionamento anche quando l’ambiente cambia. Le organizzazioni non sono molto diverse. Processi decisionali, reti di influenza, criteri impliciti di legittimazione professionale si stabilizzano progressivamente fino a diventare invisibili. Non perché qualcuno li abbia progettati con intenzione, ma perché funzionano abbastanza bene da non essere messi in discussione. È precisamente su questo livello che la Diversity, quando diventa reale e non soltanto dichiarata, produce il suo effetto.

Lo vediamo quando modifica il modo in cui si formano le alleanze informali, ridefinisce le aspettative su cosa significhi leadership, mette in discussione i codici taciti attraverso cui si riconosce l’autorevolezza professionale e non si limita solo a introdurre nuove categorie o persone. Non sorprende, quindi, che molte iniziative di Diversity e Inclusion si muovano dentro una tensione quasi paradossale. Da un lato ricevono un sostegno formale crescente, mentre dall’altro incontrano una forma di inerzia diffusa, che dipende dalla struttura identitaria dell’organizzazione.

Per i manager questa consapevolezza cambia radicalmente il modo di interpretare il problema. Se la resistenza fosse soltanto culturale, basterebbe continuare a investire in comunicazione e formazione. In altre parole, la Diversity non è un progetto da implementare, ma una trasformazione da attraversare, perché implica una lenta rinegoziazione degli equilibri impliciti che tengono insieme l’organizzazione. E richiede anche una certa familiarità con l’instabilità, quella fase in cui il sistema non ha ancora trovato una nuova configurazione.

In questo senso, i Giochi Paralimpici offrono un’analogia interessante. Lo sport paralimpico non consiste semplicemente nell’inserire nuovi atleti all’interno delle stesse regole pensate per altri corpi, ma al contrario, rilegge l’intera architettura della competizione, affinché talenti differenti possano emergere e confrontarsi in condizioni di equità. È una trasformazione che non toglie valore allo sport, anzi lo arricchisce. La competizione resta intensa, il livello tecnico altissimo, ma il campo di possibilità si amplia. Ciò che prima appariva come limite diventa una variabile che il sistema è capace di integrare. Per le organizzazioni il passaggio è analogo. La Diversity non consiste nel collocare individui diversi all’interno di strutture pensate per altri modelli di carriera, altri stili di leadership, altre traiettorie professionali. Significa piuttosto interrogarsi su quali regole implicite definiscono il successo e su quanto quelle regole siano in grado di accogliere forme diverse di talento.

Testo di Diego Ingrassia

Fonte: Harvard Business Review Italia – Aprile 2026