Agility management

Articolo di Patrizia Sangalli – “Agility management“ – Maggio 2020_HARVARD BUSINESS REVIEW

La prima volta che ricordo di aver sentito usare l’aggettivo “agile” riferito al contesto aziendale era la metà degli anni ’90. Erano i tempi della learning organization.

Tutte le aziende all’avanguardia iniziavano a rendersi conto che il contesto, culturale e di mercato, stava cambiando a un ritmo diverso rispetto agli anni precedenti. L’instabilità e la precoce obsolescenza dei prodotti e dei programmi sollecitavano le organizzazioni ad attivarsi in modo rapido e proattivo per sopravvivere. La quinta disciplina di Peter Senge rappresentò per certi aspetti il manifesto di quel periodo, riassumendo e integrando le ricerche degli esperti di organizzazione e management dell’MIT di Boston nel concetto di “Learning Organization”. L’organizzazione capace di apprendere grazie alla sua intrinseca agilità e flessibilità. In grado quindi di adattarsi e restare al passo con l’evoluzione del mercato. I fattori critici di successo di questo modello erano stati identificati nella capacità di apprendere, in una leadership agile, nel lavoro di team e nel valore strategico delle competenze.

Al di là degli entusiasmi iniziali, il modello della learning organization non decollò così come era stato disegnato e concepito; lasciò tuttavia un’impronta fondamentale rispetto a un nuovo modo di concepire la governance aziendale.

Avvicinandoci agli anni 2000, assistemmo a una sempre più larga diffusione di studi e ricerche e anche a esempi reali di successo, a dimostrazione di come l’agilità nell’apprendere, ovvero la flessibilità unita alla velocità di cambiamento, fosse la strada vincente. A ben guardare lo sviluppo del concetto di agility e di apprendimento organizzativo, e quello delle metodologie di applicazione, hanno intrapreso due percorsi differenti: da un lato quello dello sviluppo delle competenze per una agile leadership; dall’altro quello relativo ai metodi necessari per la cosiddetta business agility, e quindi come essere una organizzazione agile.

Le prime organizzazioni ufficialmente agile emersero dopo il 2001, anno in cui, ci ricorda Steve Denning, uno dei maggiori studiosi di questo fenomeno, viene elaborato “l’agile manifesto”, e furono inizialmente nel business del software. Aziende che, prima di altre, hanno colto l’opportunità di acquisire concetti e metodi precisi, che descrivono la capacità di un’azienda di ridisegnare rapidamente strategia, processi, tecnologia, struttura organizzativa, ma soprattutto competenze e mentalità al passo con il cambiamento. Infatti, una più attenta analisi delle loro storie mette in evidenza come l’azienda agile comporti un lavoro intenso e per nulla scontato.

Un processo costante di apprendimento, sperimentazione e assunzione di rischi. È un processo di apprendimento adattivo, incrementale e complesso, agility non è un traguardo, è un viaggio. Sempre di più l’agile organization diventa la risposta alla rivoluzione digitale. Uno scenario di cambiamenti inarrestabili e tumultuosi capace di minare alla base certezze che sembravano consolidate. L’organizzazione agile poggia su due fondamentali pilastri: da un lato, la rilevanza organizzativa e assoluta dei team, che sono in grado di autoregolarsi, e che contengono al loro interno tutte competenze necessarie; dall’altro, i processi decisionali, che sono necessariamente decentrati, con un livello di controllo che esula dal paradigma di controllo abituale. Nell’organizzazione agile, sono le persone e le loro interazioni a produrre valore.

È evidente che agile organization o agile management sono concetti, non possono sostenersi solo con metodi o soluzioni organizzative, la vera essenza è nel mindset. Come sostiene Steve Denning, senza un adeguato mindset, nessuna organizzazione potrà mai essere realmente agile. L’organizzazione agile richiede un deciso cambio culturale, è una questione che riguarda in prima istanza la leadership ma, a seguire, tutte le persone coinvolte.

Mai come in questo momento, per tutti noi così irreale e al tempo stesso drammatico, in cui l’inatteso e l’imprevedibile ci ha colto tendendoci un terribile agguato, mettendo a nudo le nostre fragilità su tutti i fronti, come leader, come organizzazioni, e soprattutto come persone, riscoprire l’agilità rappresenta una via per riuscire a far fronte a questa situazione e a non perdere completamente la rotta.

Essere agili significa essere resilienti, riscoprire il coraggio di agire, di essere e di sbagliare. Significa riconoscere l’importanza vitale della collaborazione: perché nessuno vince da solo.